Archiv der Kategorie: %s Organisationsentwicklung

VonChristoph Standfest

ANGST?

Angst vor Veränderung?!

Veränderung bedeutet Verunsicherung und Verunsicherung erzeugt Angst

Angst vor Veränderung!

Der Mensch tritt, von Natur aus, jeder Veränderung skeptisch gegenüber. Das war auch von der Evolution so gewollt und sicherte der Menschheit das Überleben. Das heißt jede Veränderung wurde zu allererst auf ihre Bedrohlichkeit überprüft.

„Lieber fünf Minuten feig als ewig tot.“ Schwäbisches Sprichwort

Diese Strategie hat sich offenbar als die bessere erwiesen. Lebewesen welche zuerst die Chancen- Vorteile und als zweites die Bedrohung überprüften, sind im Laufe der Entwicklungsgeschichte wohl zu häufig auf der Strecke geblieben. Dies erklärt auch unser Verhalten gegenüber Veränderungen. Erst wenn wir erkannt haben, dass keine Bedrohung aus der Veränderung hervorgeht, können wir uns anderen Gedanken widmen. Ansonsten befiehlt uns unser Vorzeitgehirn nur Flucht oder Kampf. (Das ist übrigens der wahre Chef.)

Flucht oder Kampf?

Da wir aber nicht mehr in der Steinzeit leben, sieht Flucht- oder Kampfverhalten etwas anders aus.
Als Erstes wird auf die Frage der Bewältigbarkeit der Bedrohung eine Antwort gesucht. Ist diese mit einem Ja zu beantworten, werden Strategien zur Verhinderung geplant. Diese können vom einfachen Abblocken bis hin zur organisierten Diffamierung reichen. Das sind eindeutige Angriff-Szenarien, zwar nicht mit Pfeil und Bogen, aber nicht minder schmerzhaft.
Wird jedoch ein Nein unausweichlich, stellt sich Panik ein und zwingt uns zur Flucht. Nein, nicht wie im Dschungel aber so ähnlich. Resignation, das Totstellen, Mitarbeiter ohne inneren Antrieb, haben schon so manche Projekte begraben.

Kernaussage

Menschen sind ‚Gewohnheitstiere‘. Deshalb wird jede (potenzielle) Veränderung zunächst einmal impulshaft als Bedrohung erachtet, die anschließend unbewusst geprüft und evtl. bewusst reflektiert wird. Die Absicht, Gewohnheiten von Mitarbeitern zu ändern, wird immer als Störung erachtet und verheißt einen Kontrollverlust, der als Bedrohung des menschlichen Grundbedürfnisses Sicherheit wahrgenommen wird. Die Folge ist Widerstand!

Nur wenn Mitarbeiter erkennen, dass ihre Bedürfnisse gewahrt bleiben, und darüber hinaus Chancen bestehen ihre individuellen Ziele zu verwirklichen, werden Change-Projekte zu Selbstläufern.

 

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VonChristoph Standfest

ALLES WIE VOR 20 JAHREN

Ihre Prozesse funktionieren noch genauso wie vor 20 Jahren?!

Vor 20 Jahren suchten Sie noch im Internet mit Yahoo, Amazon war 2 Jahre alt und noch Buchhändler, Windows 95 lief noch auf Ihrem Rechner und im Fernsehen rettete David Hasselhoff die Menschen vor dem Ertrinken.

Alles wie vor 20 Jahren Bay Watch

Übrigens: Während der Dreharbeiten von Bay Watch wurden pro Monat 40 Flaschen Sonnencreme benötigt!

Bestellungen der Kunden wanderten vom Postweg auf das Faxgerät. Wer es dringend hatte, griff zum Hörer und fragte nach ob das Fax auch angekommen ist und es eventuell vorgereiht wird. Email?

Wenn Sie vor 20 Jahren ihre Kumpels auf einen Grillabend bei sich zu Hause einladen wollten riefen Sie jeden einzeln an. Falls einer nicht konnte, hatte er entweder Pech oder Sie fingen die Telefoniererei von neuem an. Jetzt senden Sie eine WhatsApp Nachricht in ihre Stammtischgruppe und binnen 5 Minuten ist alles geklärt. Doch ist das was im privaten Bereich längst Usus ist, auch in den Prozessen angekommen? Wird es einfacher oder komplizierter?

Kühner, als das Unbekannte zu erforschen, kann es sein, das Bekannte zu Bezweifeln! Alexander von Humboldt

Alles wie vor 20 Jahren cell phone

Der Simon Personal Communicator von IBM aus dem Jahr 1994

Das erste Smartphone wurde bereits 1994 von BellSouth und IBM entwickelt, erst die Einführung des iPhone mit seiner Multitouch-Bedienoberfläche im Jahr 2007 markierte einen Wendepunkt im Smartphone-Markt. Es war die bedienerfreundliche Oberfläche die den Siegeszug einleitete.

Umso einfacher ein Programm zu handhaben war desto größer war sein Erfolg. Der Versandhandel revolutioniert durch Amazon ist ein weiterer Beweis für dies Erfolgsstrategie. Nur ist das auch bei ihren internen Prozessen angekommen?

Wurden ihre Anforderungen an ihre Mitarbeiter komplizierter oder einfacher?

Konnten Sie die Beschaffungsvorgänge in Ihrer Produktion vereinfachen und wurde dies auch von Ihren Mitarbeitern so wahrgenommen? Müssen ihre Vertriebsmitarbeiter noch immer Berichte schreiben, auch wenn Sie dies jetzt CRM nennen? Oftmals liegt der Denkfehler in der linearen Weiterführung, nur weil ein Prozess jetzt schneller abgewickelt werden kann, heißt das noch lange nicht, dass er jetzt besser ist. Sie sind nur schneller dort, aber wollten sie dort auch hin?

Umso einfacher sie ihre Abläufe gestalten können desto eher werden sie von ihren Mitarbeitern angenommen und umgesetzt. Wenn der Vertriebsmitarbeiter mit wenig Aufwand sich selbst organisieren kann und Sie dabei auch noch zu ihren Kundendaten kommen werden die Diskussionen über Journal- Einträge der Vergangenheit angehören.

 

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VonChristoph Standfest

SELBSTERFÜLLENDE PROPHEZEIUNG

Die selbsterfüllende Prophezeiung

Gefährliche Sackgassen in der Unternehmensführung mit Auswirkungen auf Struktur und Verhalten

 „Ich kann meine Mitarbeiter nicht alleine lassen, ständig passieren Fehler, sogar die kleinsten und einfachsten Dinge gehen schief.“ Eine nicht selten benutzte Prophezeiung von überlasteten Führungskräften.

Was passiert bei dieser Einstellung: Kontrolle über Kontrolle, auch Details, welche vollkommen unerheblich für den Erfolg des Unternehmens sind, werden unter die Lupe genommen. Eine Kultur des Misstrauens hemmt die Entwicklung des Unternehmens.

Die Organisationsentwicklung sollte hier die Strukturen und deren Ursache und Wirkung plakativ veranschaulichen.

„Die vordergründige Gültigkeit der selbsterfüllenden Prophezeiung führt eine Herrschaft des Irrtums fort. Denn der Prophet wird den tatsächlichen Gang der Dinge als Beweis dafür anführen, dass er von Anfang an recht hatte.“ Robert K. Merton, The self-fulfilling prophecy, in: The Antioch Review, Jg. 8, 1948, S. 193–210.

Wie würde die Struktur in diesem Unternehmen ausschauen?

Die Messgröße der Bewertung der Mitarbeiter liegt bei ihren begangenen Fehlern. Wobei sich die Mitarbeiter auch auf den Chef verlassen können, immerhin findet er die Fehler und bessert sie aus. Das wiederum bestärkt ihn in seiner Prophezeiung und stärkt die vorhanden Strukturen. Ein Kreislauf dem, ohne fremde Hilfe, es schwer zu entkommen ist.

Was bewirkten Strukturen wie die Bewertung der Fehler?

Sie bekommen unselbstständige Mitarbeiter – es will ja keiner einen Fehler machen, also auf zum Chef und fragen wir ihn, wie er das machen würde. Sie sehen die Prophezeiung tritt ein „Ich kann meine Mitarbeiter nicht alleine lassen“. Somit wird es unmöglich die vorhandenen Ressourcen der Mitarbeiter zu nützen. Innovationen, kontinuierliche Verbesserungen der Prozesse, Produktentwicklungen das alles bleibt bei einer Person hängen. Wer Angst hat bleibt beim Bewährten und wird Schema F nicht verlassen.

Das eigne Bild über sich selbst beeinflusst die Handlungen gegenüber anderen – das beeinflusst das Bild der anderen über Sie – das verursacht Handlungen anderer gegenüber Ihnen – diese Handlungen verstärken Ihr Bild.

Eine Organisation erhält die Ergebnisse die sie mit ihrem Verhalten verdienen. Wie schaffen wir Strukturen für ein Verhalten welches die gewünschten Ergebnisse ermöglicht?

 

Mehr Information
  • Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz: Eine praxisbezogene Anleitung; Asmus J. Hintz; Springer-Verlag, 08.04.2016 – 454 Seiten
  • So ticken wir, zweite Ausgabe; Jürgen Zrbik; Friendship Verlag, Oktober 2012
  • Organisationsentwicklung
VonChristoph Standfest

DAS MITARBEITERGESPRÄCH

Das Mitarbeitergespräch

Bürokratie oder Motivationsschub? Welche Voraussetzungen sind für ein erfolgreiches Mitarbeitergespräch notwendig.

Das Mitarbeitergespräch

Stellen Sie sich vor Sie empfangen den wichtigsten Kunden Ihrer Firma, würden Sie Störungen zu lassen? Würde Ihr Telefon pausenlos läuten? Sie würden vorbereitet in dieses Meeting gehen und keine Störungen zulassen.
Warum geben Sie Ihrem Mitarbeiter nicht den gleichen Status wie Ihren wichtigsten Kunden? Stellt Ihr Mitarbeiter nicht Ihr Kapital für die Zukunft dar? Sind nicht Ihre Mitarbeiter genau so wie Ihre Kunden in sämtlichen Leitsätzen und Strategien verankert? Employer-Branding ist ja immerhin in aller Munde. Doch was hilft das gesamte Marketing, wenn auf die einfachsten Regeln nicht geachtet wird. Ihr Mitarbeiter sollte am Ende des Gespräches ein begeisterter Kunde sein. Darum fallen Sie nicht mit der Tür ins Haus, stellen Sie zuerst eine angenehme Gesprächsatmosphäre her und beginnen Sie danach Ihre Agenda abzuarbeiten.

Management by Champignons:  Die Mitarbeiter im dunkeln lassen – hin und wieder Mist darüber                                                                                            streuen und wenn einer den Kopf herausstreckt – ABSCHNEIDEN

Was sollte Ihr Mitarbeitergespräch beinhalten

Wie bei einem guten Kundengespräch sollten Sie immer mit einer klaren Zielsetzung in ein Mitarbeitergespräch gehen. Reflektieren Sie die Vergangenheit, beleuchten Sie die Gegenwart und geben Sie einen Ausblick in die Zukunft. Geben Sie Ihren Mitarbeiter den Raum, offen über Ihre Probleme am Arbeitsplatz zu sprechen. Unklarheiten, Fragen, aber auch Kritik sollten hier ganz offen besprochen werden können. Ihr Mitarbeiter ist doch Ihr wichtigstes Kapital?
Bleiben Sie auf jeden Fall sachlich! Nehmen Sie Kritik an, und sehen Sie das als Chance sich zu verbessern. Das gilt übrigens für beide Seiten.

Gemeinsam realistische Ziele setzten

Setzen Sie mit Ihren Mitarbeitern gemeinsame Ziele. Ziele sollten genau beschrieben und für beide Seiten verständlich formuliert sein. Wie oder ab wann gilt das Ziel als erreicht? In welchem Zeithorizont sollte sich das Ganze abspielen? Bleiben Sie aber realistisch! Eine Umsatzsteigerung von 20% als Vorgabe sieht zwar gut aus – wenn aber unter vergleichbaren Umständen in den letzten Jahren jeweils nur 5% erreicht wurden – ist diese Zielsetzung eher Kontraproduktiv.

Was tun bei Nichterreichung der Ziele?

Ab diesem Zeitpunkt wird es auf jeden Fall Arbeit! Sollten Sie, bei den zuvor gemeinsam festgelegten Vereinbarungen, Abweichungen feststellen, so ist das Ihre Aufgabe diese Abweichungen auch anzusprechen. Wird Sie Ihr Mitarbeiter aber darauf ansprechen, dass er zu viele Steine in seinem Weg hat, so liegt es an Ihnen diese zu entfernen. Geben Sie Ihren Mitarbeitern die Möglichkeit Leistung zu erbringen und Sie werden eine motivierte Mannschaft vorfinden.

Wer schreibt der bleibt

Mündliche Vereinbarungen haben zwar einen gewissen Charm, haben jedoch die Angewohnheit in Schall und Rauch aufzugehen sobald es ein wenig unbequemer wird. Die getroffenen Vereinbarungen sollten zumindest ein Blatt Papier wert sein. Denn Ihre Mitarbeiter sind Ihr wertvollstes Kapital.

 

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VonChristoph Standfest

DEN ZEITDIEBEN AUF DER SPUR

Den Zeitdieben auf der Spur

Der Zeitdieb ist oft nicht auf den ersten Blick erkennbar, jedoch ist er ein stetiger Begleiter in unserm Alltag. Ob es sich um delegierbare Aufgaben handelt, oder um dringende wichtige Angelegenheiten ist nicht immer sofort ersichtlich.

Ihre Zeit ist begrenzt gehen Sie sorgsam damit um!

Der Zeitdieb lauert überall

Zeit ist Geld – aber ist Geld alles?

Wo bleibt der Spaß? Wie sind meine Beziehungen zu meinen Kindern und vor allem zu meiner Frau / Mann? Habe ich genügend Zeit für meine Freunde? Habe ich genügend Zeit für meine Kunden? Das sind nur ein paar Fragen wie es um unsere Zeit steht.

Zeit ist leben!

Zeit entsteht im Kopf, wenn Sie glauben zu wenig Zeit zu haben, ist Ihr Schreibtisch womöglich voll, der Posteingang geht über, das Telefon läutet andauernd und in der Tür stehen Mitarbeiter mit dringenden Angelegenheiten. Sie haben aber vielleicht auch ein schlechtes Gewissen, welches von so vielen unerledigten Aufgaben spricht. Jetzt und genau jetzt fangen Sie mit Ihrem persönlichem Zeitmanagement an!

Ein Hamsterrad sieht von innen aus wie eine Karriereleiter!

Die vier magischen Fragen
  • Warum überhaupt?
  • Warum gerade ich?
  • Warum ausgerechnet jetzt?
  • Warum in dieser Form?

Stellen Sie sich ruhig zu Ihren Tätigkeiten einmal diese vier Fragen. Wenn Sie die Tätigkeit als nicht sinnvoll erachten und Ihnen keinen ausreichenden Erfolg bringt – ELIMINIEREN Sie diese Aufgabe.
Kann diese Aufgabe auch Ihr Mitarbeiter bewerkstelligen – DELEGIEREN Sie.
Wenn es nicht gerade jetzt sein muss – TERMINISIEREN Sie.
Warum in dieser Form – hinterfragen Sie die Art und Weise Ihrer Ausführung – RATIONALISIEREN Sie. Erkennen Sie den Zeitdieb und setzen Sie Ihre Handlungen, bauen Sie Ihre Diebstahlsicherung ein.

Setzen Sie Prioritäten!
  1. MUSS – Aufgaben zuerst erledigen!
  2. SOLL – Aufgaben danach erledigen!
  3. KANN – Aufgaben zum Schluss erledigen!

Setzen Sie den Wert der Arbeit in Relation zum Zeitaufwand der Arbeit. Mit relativ wenig Zeitaufwand wird oft relativ viel erreicht – et voilà das sind Ihre A Aufgaben. Sie brauchen viel Zeit und erreichen relativ wenig – das sind Ihre C Aufgaben. Reihen Sie Ihre Aufgaben nach diesem Prinzip und arbeiten Sie sich von A nach C.

Sagen Sie NEIN zu Zeitfressern und verbessern Sie die Qualität Ihrer Zeit.

 

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