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VonChristoph Standfest

DER KOBRA-EFFEKT

Der Kobra-Effekt oder Verschlimmbesserung

Der Kobra-Effekt beschreibt, wie Maßnahmen ein bestimmtes Problem verschlimmern ohne es zu lösen. Eine Erklärung anhand eines Beispiels im B2B Vertrieb.

Kobra-Effekt

Woher stammt der Begriff

Der Kobra-Effekt ist ein historisches Phänomen. Seinen Namen bezieht der Effekt einer Eskalation aus der Zeit der britischen Kolonialherrschaft in Indien. Damals herrschte im Land eine fürchterliche Schlangenplage, woraufhin der britische Gouverneur ein Kopfgeld auf jede erlegte Kobra aussetzte.

Zunächst ging das gut: Die Inder gingen auf Schlangenjagd, vor allem Kobras, deren Zahl dezimierte sich rapide.

Bis der Markt erkannte das es wesentlich lukrativer ist, die Kobras erst zu züchten, um sie anschließend zu enthaupten und für die Kadaver abzukassieren. Dieses Geschäftsmodell war äußerst lukrativ und verbreitete sich dadurch auch rasend schnell. (Effekt Nummer eins)
Doch als der Trick aufflog, wurde die Prämie natürlich sofort abgeschafft. Also ließen die Leute alle Kobras, die sie noch besaßen, wieder frei. Wohin auch mit so vielen Giftschlangen?

Es kam, wie es kommen musste: Es gab eine erneute Schlangenplage – nur war die noch viel schlimmer als jene zuvor. (Effekt Nummer zwei)

Das Gegenteil von gut ist gut gemeintKurt Tucholsky

Kobra-Effekt in der Praxis

Ein mittelständisches Unternehmen, im B2B Vertrieb, möchte ein Projekt zur Neukundengewinnung starten. Zu diesem Grund wird eine zusätzliche Provision für Neukunden ins Leben gerufen. Dieser neue höhere Provisionssatz gilt für alle, ab dem Zeitpunkt der Einführung, geschlossenen Verkäufe des neuen Handelspartners.

Effekt Nummer eins

Es dauert nicht lange, so sind alle Vertriebsmitarbeiter auf Neukundenfang eingestellt. Mit dem Effekt der Vernachlässigung der bestehenden Handelspartner. Die „alten“ Handelspartner wenden sich, auf Grund der schlechteren Betreuung, vermehrt dem Mitbewerber zu.

Gut Gemeint

Die Geschäftsleitung erkennt Ihren Irrtum, und beschließt ihren Irrtum zu korrigieren. Es tritt ab sofort eine neue Regelung in Kraft welche die zusätzliche Provision auf das erste Jahr der neuen Handelspartnerschaft beschränkt.

Effekt Nummer zwei

Doch der gewünschte Effekt den Anreiz zu minimieren tritt nicht ein. Im Gegenteil, der Effekt verschlimmert sich! Anstatt die Bestandskunden wieder mehr zu betreuen, erhöht sich die Schlagzahl der Akquirierung von Neukunden noch. Die Halbwertszeit der Provision hat sich mit dieser Maßnahme der Geschäftsleitung dramatisch verringert und somit den Prozess noch mehr angeheizt.

Ist Ihnen der Kobra-Effekt auch schon begegnet? Hinterfragen Sie Ihre Anweisungen, oder lassen Sie es zu, dass andere Ihre Anweisungen hinterfragen?  Denn Achtung die Kobra liegt auf der Lauer!

 

Mehr Information
  • Der Kobra-Effekt, Horst Siebert, München, Piper, 2003.
VonChristoph Standfest

ANTI-AGING

Wenn Firmen Altern

Nein, nicht nur die demographische Entwicklung eines Unternehmens auch die Organisation als solche ist einem Alterungsprozess ausgesetzt.

Veränderung als anti aging

 

Oft trifft es Firmen welche Jahrelang überaus erfolgreich am Markt reüssierten. Es klingt zwar alt hergebracht, aber Erfolg macht träge. Warum sollen wir was ändern, es hat doch immer funktioniert? Unsere Kunden sind seit jeher… , wir haben immer schon… , man hört eindeutig die Zeitkomponente. Jede Organisation sollte sich in einem Abstand von einem Jahr einmal die Frage stellen: Warum gibt es uns überhaupt? – Wegen den Bedürfnissen unserer Kunden, welche wir mit unseren Leistungen begeistern?

Vorsicht, das ist zwar eine einfache Frage, kann aber unter Umständen zu größeren Diskussionen führen. Denn was tun, wenn sich die Bedürfnisse der Kunden ändern? Die Komfortzone verlassen? So schlimm wird es schon nicht sein. Das gibt sich wieder. JA? Wirklich? Willkommen im Alterungsprozess!

Wir haben die perfekten Lösungen, nur leider keine Kunden mit den passenden Problemen. Klick um zu Tweeten

Sind wir einmal in der Alterungsspirale gefangen, wird es mit der Fortdauer, immer schwieriger aus dieser auch wieder zu entkommen. Das Hinterlistige an dieser Sache sind unsere Ängste die uns hindern Entscheidungen zu treffen. Je länger wir warten desto schmerzhafter sind die Entscheidungen und desto größer werden unsere Ängste. Bis zu dem Zeitpunkt, an dem uns der Leidensdruck (BANK) eine Entscheidung aufzwingt. Gerade rechtzeitig oder auch zu spät.

Warum tun wir das, was wir tun, überhaupt?
Warum tun wir dies genau so, wie wir es tun – warum nicht ganz anders?

Diese Fragen klingen simpel, haben es aber in sich. Denn sollten wir zu dem Schluss kommen, das wir uns neu auszurichten haben, verändert das meistens alles. Und gerade vor diesem ALLES haben wir so schrecklich Angst. Unsere Ziele, Strategien, das Verhalten der gesamten Organisation, das alles wäre unter Umständen einer Veränderung zu unterziehen. Wollen wir das wirklich? Können wir das nicht irgendwie aussitzen? Leider NEIN! Veränderung ist angesagt!

Time for change!

VonChristoph Standfest

ANGST?

Angst vor Veränderung?!

Veränderung bedeutet Verunsicherung und Verunsicherung erzeugt Angst

Angst vor Veränderung!

Der Mensch tritt, von Natur aus, jeder Veränderung skeptisch gegenüber. Das war auch von der Evolution so gewollt und sicherte der Menschheit das Überleben. Das heißt jede Veränderung wurde zu allererst auf ihre Bedrohlichkeit überprüft.

„Lieber fünf Minuten feig als ewig tot.“ Schwäbisches Sprichwort

Diese Strategie hat sich offenbar als die bessere erwiesen. Lebewesen welche zuerst die Chancen- Vorteile und als zweites die Bedrohung überprüften, sind im Laufe der Entwicklungsgeschichte wohl zu häufig auf der Strecke geblieben. Dies erklärt auch unser Verhalten gegenüber Veränderungen. Erst wenn wir erkannt haben, dass keine Bedrohung aus der Veränderung hervorgeht, können wir uns anderen Gedanken widmen. Ansonsten befiehlt uns unser Vorzeitgehirn nur Flucht oder Kampf. (Das ist übrigens der wahre Chef.)

Flucht oder Kampf?

Da wir aber nicht mehr in der Steinzeit leben, sieht Flucht- oder Kampfverhalten etwas anders aus.
Als Erstes wird auf die Frage der Bewältigbarkeit der Bedrohung eine Antwort gesucht. Ist diese mit einem Ja zu beantworten, werden Strategien zur Verhinderung geplant. Diese können vom einfachen Abblocken bis hin zur organisierten Diffamierung reichen. Das sind eindeutige Angriff-Szenarien, zwar nicht mit Pfeil und Bogen, aber nicht minder schmerzhaft.
Wird jedoch ein Nein unausweichlich, stellt sich Panik ein und zwingt uns zur Flucht. Nein, nicht wie im Dschungel aber so ähnlich. Resignation, das Totstellen, Mitarbeiter ohne inneren Antrieb, haben schon so manche Projekte begraben.

Kernaussage

Menschen sind ‚Gewohnheitstiere‘. Deshalb wird jede (potenzielle) Veränderung zunächst einmal impulshaft als Bedrohung erachtet, die anschließend unbewusst geprüft und evtl. bewusst reflektiert wird. Die Absicht, Gewohnheiten von Mitarbeitern zu ändern, wird immer als Störung erachtet und verheißt einen Kontrollverlust, der als Bedrohung des menschlichen Grundbedürfnisses Sicherheit wahrgenommen wird. Die Folge ist Widerstand!

Nur wenn Mitarbeiter erkennen, dass ihre Bedürfnisse gewahrt bleiben, und darüber hinaus Chancen bestehen ihre individuellen Ziele zu verwirklichen, werden Change-Projekte zu Selbstläufern.

 

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VonChristoph Standfest

ALLES WIE VOR 20 JAHREN

Ihre Prozesse funktionieren noch genauso wie vor 20 Jahren?!

Vor 20 Jahren suchten Sie noch im Internet mit Yahoo, Amazon war 2 Jahre alt und noch Buchhändler, Windows 95 lief noch auf Ihrem Rechner und im Fernsehen rettete David Hasselhoff die Menschen vor dem Ertrinken.

Alles wie vor 20 Jahren Bay Watch

Übrigens: Während der Dreharbeiten von Bay Watch wurden pro Monat 40 Flaschen Sonnencreme benötigt!

Bestellungen der Kunden wanderten vom Postweg auf das Faxgerät. Wer es dringend hatte, griff zum Hörer und fragte nach ob das Fax auch angekommen ist und es eventuell vorgereiht wird. Email?

Wenn Sie vor 20 Jahren ihre Kumpels auf einen Grillabend bei sich zu Hause einladen wollten riefen Sie jeden einzeln an. Falls einer nicht konnte, hatte er entweder Pech oder Sie fingen die Telefoniererei von neuem an. Jetzt senden Sie eine WhatsApp Nachricht in ihre Stammtischgruppe und binnen 5 Minuten ist alles geklärt. Doch ist das was im privaten Bereich längst Usus ist, auch in den Prozessen angekommen? Wird es einfacher oder komplizierter?

Kühner, als das Unbekannte zu erforschen, kann es sein, das Bekannte zu Bezweifeln! Alexander von Humboldt

Alles wie vor 20 Jahren cell phone

Der Simon Personal Communicator von IBM aus dem Jahr 1994

Das erste Smartphone wurde bereits 1994 von BellSouth und IBM entwickelt, erst die Einführung des iPhone mit seiner Multitouch-Bedienoberfläche im Jahr 2007 markierte einen Wendepunkt im Smartphone-Markt. Es war die bedienerfreundliche Oberfläche die den Siegeszug einleitete.

Umso einfacher ein Programm zu handhaben war desto größer war sein Erfolg. Der Versandhandel revolutioniert durch Amazon ist ein weiterer Beweis für dies Erfolgsstrategie. Nur ist das auch bei ihren internen Prozessen angekommen?

Wurden ihre Anforderungen an ihre Mitarbeiter komplizierter oder einfacher?

Konnten Sie die Beschaffungsvorgänge in Ihrer Produktion vereinfachen und wurde dies auch von Ihren Mitarbeitern so wahrgenommen? Müssen ihre Vertriebsmitarbeiter noch immer Berichte schreiben, auch wenn Sie dies jetzt CRM nennen? Oftmals liegt der Denkfehler in der linearen Weiterführung, nur weil ein Prozess jetzt schneller abgewickelt werden kann, heißt das noch lange nicht, dass er jetzt besser ist. Sie sind nur schneller dort, aber wollten sie dort auch hin?

Umso einfacher sie ihre Abläufe gestalten können desto eher werden sie von ihren Mitarbeitern angenommen und umgesetzt. Wenn der Vertriebsmitarbeiter mit wenig Aufwand sich selbst organisieren kann und Sie dabei auch noch zu ihren Kundendaten kommen werden die Diskussionen über Journal- Einträge der Vergangenheit angehören.

 

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VonChristoph Standfest

SELBSTERFÜLLENDE PROPHEZEIUNG

Die selbsterfüllende Prophezeiung

Gefährliche Sackgassen in der Unternehmensführung mit Auswirkungen auf Struktur und Verhalten

 „Ich kann meine Mitarbeiter nicht alleine lassen, ständig passieren Fehler, sogar die kleinsten und einfachsten Dinge gehen schief.“ Eine nicht selten benutzte Prophezeiung von überlasteten Führungskräften.

Was passiert bei dieser Einstellung: Kontrolle über Kontrolle, auch Details, welche vollkommen unerheblich für den Erfolg des Unternehmens sind, werden unter die Lupe genommen. Eine Kultur des Misstrauens hemmt die Entwicklung des Unternehmens.

Die Organisationsentwicklung sollte hier die Strukturen und deren Ursache und Wirkung plakativ veranschaulichen.

„Die vordergründige Gültigkeit der selbsterfüllenden Prophezeiung führt eine Herrschaft des Irrtums fort. Denn der Prophet wird den tatsächlichen Gang der Dinge als Beweis dafür anführen, dass er von Anfang an recht hatte.“ Robert K. Merton, The self-fulfilling prophecy, in: The Antioch Review, Jg. 8, 1948, S. 193–210.

Wie würde die Struktur in diesem Unternehmen ausschauen?

Die Messgröße der Bewertung der Mitarbeiter liegt bei ihren begangenen Fehlern. Wobei sich die Mitarbeiter auch auf den Chef verlassen können, immerhin findet er die Fehler und bessert sie aus. Das wiederum bestärkt ihn in seiner Prophezeiung und stärkt die vorhanden Strukturen. Ein Kreislauf dem, ohne fremde Hilfe, es schwer zu entkommen ist.

Was bewirkten Strukturen wie die Bewertung der Fehler?

Sie bekommen unselbstständige Mitarbeiter – es will ja keiner einen Fehler machen, also auf zum Chef und fragen wir ihn, wie er das machen würde. Sie sehen die Prophezeiung tritt ein „Ich kann meine Mitarbeiter nicht alleine lassen“. Somit wird es unmöglich die vorhandenen Ressourcen der Mitarbeiter zu nützen. Innovationen, kontinuierliche Verbesserungen der Prozesse, Produktentwicklungen das alles bleibt bei einer Person hängen. Wer Angst hat bleibt beim Bewährten und wird Schema F nicht verlassen.

Das eigne Bild über sich selbst beeinflusst die Handlungen gegenüber anderen – das beeinflusst das Bild der anderen über Sie – das verursacht Handlungen anderer gegenüber Ihnen – diese Handlungen verstärken Ihr Bild.

Eine Organisation erhält die Ergebnisse die sie mit ihrem Verhalten verdienen. Wie schaffen wir Strukturen für ein Verhalten welches die gewünschten Ergebnisse ermöglicht?

 

Mehr Information
  • Erfolgreiche Mitarbeiterführung durch soziale Kompetenz: Eine praxisbezogene Anleitung; Asmus J. Hintz; Springer-Verlag, 08.04.2016 – 454 Seiten
  • So ticken wir, zweite Ausgabe; Jürgen Zrbik; Friendship Verlag, Oktober 2012
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