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VonChristoph Standfest

Digitalisierung – Grund für Veränderung?

Warum Veränderung?

Nur der Wandel ist von Dauer, wer in der Zukunft ohne Schwierigkeiten mithalten will, muss sich dem Wandel stellen, Wandel findet permanent statt…. Hysterie im Trend der Digitalisierung?

„Es ist nicht die stärkste Spezies die überlebt, auch nicht die intelligenteste, es ist diejenige, die sich am ehesten dem Wandel anpassen kann.“ Charles Darwin englischer Naturforscher

Transferiert man die Evolutionstheorie von Darwin in einen wirtschaftlichen Kontext, so stellt sich eine simplifizierte Antwort, bezogen auf die Problematik des Spannungsfeldes Wandel vs. Stabilität dar. Digitalisierung zwingt zum WandelVerändert sich das Umfeld eines Unternehmens oder eines Systems im sozioökonomischen Bereich und übersteigt diese Veränderung die jeweiligen Toleranzen, so erfordert dies eine Anpassung an die neue veränderte Situation. Bleiben diese Anpassungen aus, erhöht sich die Gefahr der Selektion durch den Markt. Um den Mechanismen der Selektion im Markt zu entgehen, ist es zwingend notwendig langfristige Erfolgspotentiale mit Hilfe ausgefeilter Konzeptionen zu erarbeiten. Diese Erfolgspotentiale, basieren auf einem eindeutig wahrnehmbaren sowie dauerhaften und wichtigen Vorteil für den Kunden. Erfolgspotentiale sichern somit dem Unternehmen strategische Vorteile im Überlebenskampf der Wettbewerber.

Digitalisierung – Treiber für Veränderungen

Im Sammelbegriff Digitalisierung sind eine Vielzahl von Trends enthalten welche Trends auf Ihre Branche und Ihr Unternehmen Einfluss nehmen. Eine Potentialanalyse  schafft Klarheit welche digitalen Trends auf Ihr Unternehmen wirken. Hier werden detailliert Umweltfaktoren aufgelistet und auf die Bedeutung im Bezug zu Ihrem Unternehmen untersucht. Handelt es sich um eine Chance oder um ein Risiko für Ihr Geschäftsmodell? Wie weit sind bereits Ihre Mitbewerber mit der Umsetzung von neuen Strategien?

Umfeldanalyse

Aufspüren von Weak Signals – Ableitung von Future Trends
  1. Analysieren Sie die für Ihr Unternehmen relevanten gesellschaftlichen, wirtschaftlichen und ökologischen Faktoren.
  2. Bestimmen Sie die Faktoren nach ihrer Bedeutung.
  3. Beurteilen Sie die Eintrittswahrscheinlichkeit für die betroffenen Unternehmensbereiche.
  4. Ist es eine Chance oder ein Risiko für Ihr Unternehmen?
  5. Leiten Sie Ihre Handlungsmaßnahmen und Prioritäten von den Erkenntnissen ab.
10 Schlüsselfragen zur Prognose der Branchen- und Wettbewerbsentwicklung
  • Wie ist die Größe und Wettbewerbsstärke der Konkurrenz in der Gesamtbranche gekennzeichnet und wie wird sie sich in den nächsten Jahren national und international verändern?
  • Wie werden sich Know-How und Wertschöpfung der Lieferanten verändern und welchen Einfluss hat das auf die eigene Wertschöpfungstiefe?
  • Wie wird sich die eigene Wettbewerbsfähigkeit durch Auf- und Abbau von Kernkompetenzen entwickeln?
  • Wo, das heißt in welchen Wettbewerbssegmenten wird konkurriert (Produkte, Systeme, Anwendungsgebiete, Regionen, etc.)?
  • Wie wird konkurriert (Wettbewerbsspielregeln, -strategien und -instrumente)?
  • Wie intensiv wird konkurriert (Konzentrationsgrad, Kapazitätsauslastung, Branchenwachstum, Produkt-/ Systemstandard, etc.)?
  • Welche Branchensegmente gibt es (Anwendungsbezogene Branche, Regionale Branchensegmente, Zersplitterte Branche, etc.)?
  • Wie positionieren wir unser Unternehmen in der Branche (Branchenführer, leistungsfähiger Wettbewerber, Mitanbieter ohne klare Wettbewerbsvorteile)?
  • Wie entwickeln sich die Vertriebskanäle (Importeure, Außendienst, Filial- und Niederlassungsstruktur, Vertrieb über E-Commerce, etc.)?
  • Wie entwickeln sich Handels-, Vertriebs- und Endkunden (Großhandel, Einzelhandel, Einkaufsgenossenschaften/Kooperationen)?

Der Abgleich der Umfeld-, Markt-, und Wettbewerbsentwicklung mit Ihren eigenen Stärken und Schwächen, Kernkompetenzen und Möglichkeiten zeigt Ihnen Ihre strategischen und operativen Lücken auf. Zur Schließung dieser Lücken entwickeln Sie entsprechende Maßnahmen.

Als Hilfe empfiehlt sich hier die Anwendung der 5 W´s

  • Warum? – das konkrete Defizit
  • Wie? – Gegenmaßnahmen
  • Womit? – benötigte Ressourcen
  • Wer? – Verantwortlichkeiten
  • Wann? – Deadline

Ich glaube an das Pferd. Das Automobil ist nur eine vorübergehende Erscheinung.Kaiser Wilhelm letzter Deutscher Kaiser

 

VonChristoph Standfest

Fast Forward

Fast Forward

Die Chancen und Risiken der Erste zu sein. Fast Forward – Silikon Valley lässt grüßen.

Der Trend alles aus dem Silikon Valley zu heroisieren und als non plus Ultra zu stilisieren birgt ohne Hinterfragung und Adaptierung an die jeweilige Kultur immense Sprengkraft. „Fast Forward“, „Holocracy“, oder „Hire Slow, Fire Fast“, um nur einige wenige zu nennen, werden als Allheilmittel angepriesen und im Zuge der Digitalisierungswelle als „must have“ verkauft.

Den Käse frisst die zweite Maus

Aber was, wenn Sie kein hemdsärmeliges Startup sondern ein etabliertes mittelständisches Unternehmen sind? Wie werden es Ihre Kunden guttieren, falls sie mit unfertigen Produkten auf dem Markt erscheinen? Können Sie den gewohnten Standard halten?

Achtung!

Für die dritte Maus ist der Käse schon weniger und die vierte Maus geht leer aus!

Vorreiter Unternehmen balancieren auf diesem schmalen Grad. Verbinden Sie das Etablierte mit dem Neuen. Ergänzen Sie Ihr Kerngeschäft und schaffen Sie neue Möglichkeiten in Form von digitalen Services und Produkten. Bleiben Sie „Connected„! 

Schaffen Sie sich Möglichkeiten um Produkte oder Ideen testen zu können, somit haben Ihre Ideen Zeit in einem geschütztem Umfeld zu gedeihen. Oder ohne größeren Schaden angerichtet zu haben, verworfen zu werden.

Die Menge machts?

Wer mehr Ideen produziert hat, hat auch mehr Erfolg. Die Komponisten Mozart, Beethoven oder Bach haben in Ihrem Leben jeweils mehr als 500 Kompositionen erschaffen die Besten sind uns in Erinnerung geblieben. Wer mehr produziert, produziert auch zwangsläufig viel Mist, jedoch ist die Chance den Hauptpreis zu treffen ungleich höher. 

Die Frage die sich hier zwangsläufig stellt: „Lernen wir so schnell wie sich die Welt da draußen verändert?

Ein kleines Gedankenexperiment

Setzen Sie sich mit Ihren Führungskräften eine Stunde lang an einen Tisch und stellen Sie die Aufgabe: „Kill your Company!
Keine Angst, dass soll nur die Sichtweise ändern. Stellen Sie sich vor, Sie wären Ihr Konkurrent. Was würden Sie und Ihre Mitarbeiter tun? Wo würden Sie ansetzen?
Veranstalten Sie dieses Experiment einmal im Quartal und Sie werden alle Ihre Schwachstellen im Unternehmen aufdecken.

VonChristoph Standfest

DER KOBRA-EFFEKT

Der Kobra-Effekt oder Verschlimmbesserung

Der Kobra-Effekt beschreibt, wie Maßnahmen ein bestimmtes Problem verschlimmern ohne es zu lösen. Eine Erklärung anhand eines Beispiels im B2B Vertrieb.

Kobra-Effekt

Woher stammt der Begriff

Der Kobra-Effekt ist ein historisches Phänomen. Seinen Namen bezieht der Effekt einer Eskalation aus der Zeit der britischen Kolonialherrschaft in Indien. Damals herrschte im Land eine fürchterliche Schlangenplage, woraufhin der britische Gouverneur ein Kopfgeld auf jede erlegte Kobra aussetzte.

Zunächst ging das gut: Die Inder gingen auf Schlangenjagd, vor allem Kobras, deren Zahl dezimierte sich rapide.

Bis der Markt erkannte das es wesentlich lukrativer ist, die Kobras erst zu züchten, um sie anschließend zu enthaupten und für die Kadaver abzukassieren. Dieses Geschäftsmodell war äußerst lukrativ und verbreitete sich dadurch auch rasend schnell. (Effekt Nummer eins)
Doch als der Trick aufflog, wurde die Prämie natürlich sofort abgeschafft. Also ließen die Leute alle Kobras, die sie noch besaßen, wieder frei. Wohin auch mit so vielen Giftschlangen?

Es kam, wie es kommen musste: Es gab eine erneute Schlangenplage – nur war die noch viel schlimmer als jene zuvor. (Effekt Nummer zwei)

Das Gegenteil von gut ist gut gemeintKurt Tucholsky

Kobra-Effekt in der Praxis

Ein mittelständisches Unternehmen, im B2B Vertrieb, möchte ein Projekt zur Neukundengewinnung starten. Zu diesem Grund wird eine zusätzliche Provision für Neukunden ins Leben gerufen. Dieser neue höhere Provisionssatz gilt für alle, ab dem Zeitpunkt der Einführung, geschlossenen Verkäufe des neuen Handelspartners.

Effekt Nummer eins

Es dauert nicht lange, so sind alle Vertriebsmitarbeiter auf Neukundenfang eingestellt. Mit dem Effekt der Vernachlässigung der bestehenden Handelspartner. Die „alten“ Handelspartner wenden sich, auf Grund der schlechteren Betreuung, vermehrt dem Mitbewerber zu.

Gut Gemeint

Die Geschäftsleitung erkennt Ihren Irrtum, und beschließt ihren Irrtum zu korrigieren. Es tritt ab sofort eine neue Regelung in Kraft welche die zusätzliche Provision auf das erste Jahr der neuen Handelspartnerschaft beschränkt.

Effekt Nummer zwei

Doch der gewünschte Effekt den Anreiz zu minimieren tritt nicht ein. Im Gegenteil, der Effekt verschlimmert sich! Anstatt die Bestandskunden wieder mehr zu betreuen, erhöht sich die Schlagzahl der Akquirierung von Neukunden noch. Die Halbwertszeit der Provision hat sich mit dieser Maßnahme der Geschäftsleitung dramatisch verringert und somit den Prozess noch mehr angeheizt.

Ist Ihnen der Kobra-Effekt auch schon begegnet? Hinterfragen Sie Ihre Anweisungen, oder lassen Sie es zu, dass andere Ihre Anweisungen hinterfragen?  Denn Achtung die Kobra liegt auf der Lauer!

 

Mehr Information
  • Der Kobra-Effekt, Horst Siebert, München, Piper, 2003.
VonChristoph Standfest

ANTI-AGING

Wenn Firmen Altern

Nein, nicht nur die demographische Entwicklung eines Unternehmens auch die Organisation als solche ist einem Alterungsprozess ausgesetzt.

Veränderung als anti aging

 

Oft trifft es Firmen welche Jahrelang überaus erfolgreich am Markt reüssierten. Es klingt zwar alt hergebracht, aber Erfolg macht träge. Warum sollen wir was ändern, es hat doch immer funktioniert? Unsere Kunden sind seit jeher… , wir haben immer schon… , man hört eindeutig die Zeitkomponente. Jede Organisation sollte sich in einem Abstand von einem Jahr einmal die Frage stellen: Warum gibt es uns überhaupt? – Wegen den Bedürfnissen unserer Kunden, welche wir mit unseren Leistungen begeistern?

Vorsicht, das ist zwar eine einfache Frage, kann aber unter Umständen zu größeren Diskussionen führen. Denn was tun, wenn sich die Bedürfnisse der Kunden ändern? Die Komfortzone verlassen? So schlimm wird es schon nicht sein. Das gibt sich wieder. JA? Wirklich? Willkommen im Alterungsprozess!

Wir haben die perfekten Lösungen, nur leider keine Kunden mit den passenden Problemen. Klick um zu Tweeten

Sind wir einmal in der Alterungsspirale gefangen, wird es mit der Fortdauer, immer schwieriger aus dieser auch wieder zu entkommen. Das Hinterlistige an dieser Sache sind unsere Ängste die uns hindern Entscheidungen zu treffen. Je länger wir warten desto schmerzhafter sind die Entscheidungen und desto größer werden unsere Ängste. Bis zu dem Zeitpunkt, an dem uns der Leidensdruck (BANK) eine Entscheidung aufzwingt. Gerade rechtzeitig oder auch zu spät.

Warum tun wir das, was wir tun, überhaupt?
Warum tun wir dies genau so, wie wir es tun – warum nicht ganz anders?

Diese Fragen klingen simpel, haben es aber in sich. Denn sollten wir zu dem Schluss kommen, das wir uns neu auszurichten haben, verändert das meistens alles. Und gerade vor diesem ALLES haben wir so schrecklich Angst. Unsere Ziele, Strategien, das Verhalten der gesamten Organisation, das alles wäre unter Umständen einer Veränderung zu unterziehen. Wollen wir das wirklich? Können wir das nicht irgendwie aussitzen? Leider NEIN! Veränderung ist angesagt!

Time for change!

VonChristoph Standfest

ANGST?

Angst vor Veränderung?!

Veränderung bedeutet Verunsicherung und Verunsicherung erzeugt Angst

Angst vor Veränderung!

Der Mensch tritt, von Natur aus, jeder Veränderung skeptisch gegenüber. Das war auch von der Evolution so gewollt und sicherte der Menschheit das Überleben. Das heißt jede Veränderung wurde zu allererst auf ihre Bedrohlichkeit überprüft.

„Lieber fünf Minuten feig als ewig tot.“ Schwäbisches Sprichwort

Diese Strategie hat sich offenbar als die bessere erwiesen. Lebewesen welche zuerst die Chancen- Vorteile und als zweites die Bedrohung überprüften, sind im Laufe der Entwicklungsgeschichte wohl zu häufig auf der Strecke geblieben. Dies erklärt auch unser Verhalten gegenüber Veränderungen. Erst wenn wir erkannt haben, dass keine Bedrohung aus der Veränderung hervorgeht, können wir uns anderen Gedanken widmen. Ansonsten befiehlt uns unser Vorzeitgehirn nur Flucht oder Kampf. (Das ist übrigens der wahre Chef.)

Flucht oder Kampf?

Da wir aber nicht mehr in der Steinzeit leben, sieht Flucht- oder Kampfverhalten etwas anders aus.
Als Erstes wird auf die Frage der Bewältigbarkeit der Bedrohung eine Antwort gesucht. Ist diese mit einem Ja zu beantworten, werden Strategien zur Verhinderung geplant. Diese können vom einfachen Abblocken bis hin zur organisierten Diffamierung reichen. Das sind eindeutige Angriff-Szenarien, zwar nicht mit Pfeil und Bogen, aber nicht minder schmerzhaft.
Wird jedoch ein Nein unausweichlich, stellt sich Panik ein und zwingt uns zur Flucht. Nein, nicht wie im Dschungel aber so ähnlich. Resignation, das Totstellen, Mitarbeiter ohne inneren Antrieb, haben schon so manche Projekte begraben.

Kernaussage

Menschen sind ‚Gewohnheitstiere‘. Deshalb wird jede (potenzielle) Veränderung zunächst einmal impulshaft als Bedrohung erachtet, die anschließend unbewusst geprüft und evtl. bewusst reflektiert wird. Die Absicht, Gewohnheiten von Mitarbeitern zu ändern, wird immer als Störung erachtet und verheißt einen Kontrollverlust, der als Bedrohung des menschlichen Grundbedürfnisses Sicherheit wahrgenommen wird. Die Folge ist Widerstand!

Nur wenn Mitarbeiter erkennen, dass ihre Bedürfnisse gewahrt bleiben, und darüber hinaus Chancen bestehen ihre individuellen Ziele zu verwirklichen, werden Change-Projekte zu Selbstläufern.

 

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